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本报讯（记者黄佩）“5年之内，中国有望成为全球医疗器械的生产中心。”德国莱茵TüV(广东)有限公司董事总经理汪如顺日前在与广东省医疗器械质量监督检验所合作仪式上如是说。“目前国内的医疗器械行业很像十年前的家电行业，国际化已经起步。但仍有不少问题摆在企业面前。”
业内人士指出，目前国内企业对于国际市场信息了解不多，不能准确掌握各国对于
器械各种技术标准的要求成为目前制约国内医疗器械产品出口的主要因素。
中国医疗器械市场潜力巨大
据记者了解，我国医疗器械产业发展取得了长足的进步，目前中国医疗器械市场销售额已达500多亿元，其中高端医疗设备约100亿元，并且在以每年15% 左右的高速度发展。而从出口情况看，医疗器械（敷料）及设备已经成为出口新的增长点。成为仅次于西药原料药出口的第二大类产品。
广东省医疗器械质量监督检验所所长卢忠向本报记者表示，中国医疗器械市场潜力巨大，因为目前医疗器械行业在中国仍然是个小行业，中国的医疗器械与药品比 例仅有0.3：1，而美国的医疗器械市场已经超过了药品市场，两者的比例达到1.3：1。这样一个潜力巨大的市场将会吸引更多的全球大的医疗器械跨国公司 来华，除了开拓在华市场外，他们还纷纷在华设立生产基地，有的产品根本不对国内市场而是直接出口。
国内企业国际意识不强
而这一趋势正如上世纪90年代的家电产业，中国开放最早的家电产业所走过的路，将在医疗器械产业重演，随着国际医疗器械生产不断向中国转移，将会有越来越多的医疗设备通过中国出口欧盟、美国、日本等市场，这一趋势只会加强而不会削弱。
但无奈的是，中国的医疗器械出口多是以纱布、一次性注射器等附加值很低的产品为主。有源类的医疗器械才处于刚刚起步阶段。据汪如顺分析，医疗器械无论在 国内还是国外都是一个要求非常严格的行业，相对于家电等产业其要求更多，标准更严。许多企业还没有走出国门就被国外的各种标准给吓着了。
其实国内企业很有优势，中国低廉的生产成本正是国内医疗器械走向国际市场的“独门武器”，但是很多企业不会利用这一优势。而影响国内医疗器械走出国门的原因正是行业标准上的不对接。
汪如顺称，在国外像西门子、飞利浦等跨国公司都拥有自己的检验部门，他们拥有大量的专门人才研究各国的法规和标准要求，这样在产品研发的初级阶段就可以 提前介入，使自己的产品一出来就符合国际市场的要求。而中国医疗器械企业大部分都没有自我测试能力，往往是先送样品到国外测试，失败之后才回来进行产品整 改，拖延时间。
国内企业常聘境外检测机构
也有专家指出，国内缺乏国际认可的第三方检测认证机构也是制约中国医疗器械出口的一大因素，企业往往要聘请境外检测机构出具检测证书，其高额的费用制约 了国内企业的认证积极性。汪如顺表示这次和广东省医疗器械质量检验所合作后可以大大增强目前的检测能力，更方便了客户一步到位完成国内和国外检验。
全球化企业管理十诫
2009-01-12
走 出去，是中国以及其他亚洲国家优秀企业在发展到一定阶段，一个必然的战略步骤。在过去5年中很多中国优秀企业已经建立了全国性的架构，对于这些中国企业而 言，如何加快成功的全球化过程，是目前面临的重大挑战。中国正处于走出去的初级阶段，和20世纪70、80年代的日本公司，80年代的韩国公司情形相似， 最近十年将是中国公司走向世界最重要的时刻。
全球化战略缘何而来？
过去5年，中国企业、印度企业，对外直接投资要远远超过日本企业、韩国企业，不仅是增长速度远远超过，而且在绝对值也实现了超越。各项跨国交易涵盖多个行业，包括科技企业、能源企业和一些消费类企业等。
如果问这些企业领导人为什么要进行全球化？他们会给出各种各样的答案，但基本主题就是为了更大、更强。比如说海尔电器的张瑞敏认为，国际化的品牌才是最有力的品牌，海尔要树立具有国际影响力的品牌。
到底做大做强意味着什么？如果沿着价值链从品牌，到采购、生产、新市场，不同的企业最开始全球化时的侧重点是不一样的。比如像海尔、联想进行兼并收 购的时候，是看重品牌和市场，是希望能利用中国的制造优势进行全球化的沿着产业链的资源分布，希望通过兼并收购获得他们拿不到的有国际影响力的品牌，以及 迅速进入新的销售市场。而相反，如果看我们的汽车行业，比如奇瑞，它可能在这个阶段没有想到品牌，而是想能不能通过兼并收购、通过在国外设厂，形成国际化 的生产链条，以及占据新兴的、国际化的市场。而一些能源类的、天然气、石油等，它们主要的侧重点是自然资源，能否通过兼并收购获得足够的资源，这些原始资 源在国内无法获得。
全球化扩张如何进行？
在过去几年，中国企业主要采取的全球化的方式是内生型的，属于有机增长，比如设立子公司、分公司、代表处等，兼并收购也有所增加。根据粗略估算，约 1/3的直接投资是用于兼并收购。执行这种早期全球化的扩张行动，取得了初步成功。总结日、韩企业成功地全球化的经验和过程，我们发现全球化是一个漫长而 艰苦的过程。企业通常至少需要5到15年的时间才可以取得全球化的成功，而且这个过程充满了艰难。
全球化的过程可以分解为三个阶段：首先是全球化战略的制定，其次是全球化战略的执行，最后是继续管理、深化管理、日常管理和运营，就是如何管理全球 化的业务。而每一个阶段都包含好几个议题，比如全球化的战略，要做出全球化策略的决策，选定有竞争性的产品和市场，以及对全球化扩张的模式进行优先排序， 在什么地方采取什么样的方式去扩张等？
一些中国企业在全球化方面取得了初步成功，而失败也比比皆是。在“走出去”的过程中，有一些关键的节点关系着企业全球化的成败。虽然道路艰险，但是长期看，全球化的领袖级企业的确比其他市场总体表现更好，无论是从股票、股东，还是对从所有人的价值创造方面。
全球的领袖企业在亚洲已经开始逐渐出现。全球领先企业（占到全球的前五名到前三名）和全球的领袖企业（在全球占到第一名、第二名）都已经在亚洲出 现，比如联想收购IBM的PC业务，实现进入全球PC前三强；台湾鸿海在电子代工方面已经成长为全球领袖型企业；电信设备制造商华为甚至其70%的销售收 入来自于国外；汽车制造商奇瑞国际化道路虽然非常艰苦，但也尽量开拓了俄罗斯市场和北美的一些局部市场；海尔20%的收入来自于全球。但如果从中国企业的 整体来看，进行全球化的仍只是凤毛麟角。中国前500家最大的企业，只有不到一半有全球的活动，这种全球的活动包括出口、研发，真正有异议的收购也不到一 半。全球资本市场对于企业跨境兼并收购持一个相对正面的态度，但对中国企业的跨国收购，却认为处于交学费期，风险非常大，所以在股东回报率上相对较低。
全球化企业如何管理?
在企业有了一个全球化的最开始的几步，如何管理一个全球化的企业，如何处理不断增长的复杂性。麦肯锡总结了一些先行者的经验和教训，包括制定战略、战略实施以及全球化管理这三大方面中最主要的问题。
1、首先是制定清晰的全球化战略。开始全球化进程的时候，一定要制定本公司独特的战略，一定要回答我为什么要全球化？在什么地方进行全球化？如何进 行这种全球化的过程？什么时候进入？并不是有资金，有能力就匆忙进入一个新型的市场，去试试运气，不能跟风。除去私人完全拥有的，企业进行全球化的时候， 会受到各方面的监督和关注。企业需要给出相关利益方明确的战略构想：关于为什么要全球化，在何处开始，如何进行，以及什么时候进行。不同的企业有不同的全 球化战略。
2、建立行业并购交易的圈内人组成的专业团队，健全并执行并购目标，筛选评估的标准。首先企业一定要建立有内部管控的评估目标企业的流程，能够在必 要的时候帮助你刹住车。很少看到企业能拥有特别积极的投资团队和评估目标企业的流程。另外，需要变被动性收购为主动性收购，特别是在金融危机的大背景下。 一个最常犯的错误，就是企业被兼并收购的目标来找你。多数情况下是企业发展到一定规模后，有很多的国内外企业找你寻求并购交易，企业觉得合适的就买了。其 实更好的做法应该是变被动为主动型。制定企业具体的标准，严格筛选目标，并发现最佳目标，也就是说从你刚才制定的战略出发，你到底希望要什么东西，以及哪 些企业有可能有这个东西，你先产生初步的长名单，这个长名单可能15到20个，然后进一步缩减用你定的一套评价标准，来把这个长名单变成一个缩短的名单， 有可能5个到6个，这个名单可以初步接触，看看对方的意愿，然后缩短成短名单，再进行尽职调查等。主动性的购买比被动型的风险小很多。
3、充分了解并购对象有关劳工、养老金等负担，在分拆问题下仔细对待过渡期谈判协议管理。在评价风险方面，多数中国企业的经验是不足的，可能会遗漏 掉关键因素，特别是劳动法、以及环保方面的风险。我们要请当地的法律顾问、咨询顾问评估当地的要求。另外，在分拆情况下，过渡期服务可能占较大部分的交易 价值。如果是一个大集团的一部分资产，必须要明确在过渡范围内，特别是IT、财务、人力这些共享资源如何安排，不能期望分拆出来买到这一部分，马上就能使 用。
4、认真选择恰当的合作伙伴，积极管理合作关系。在国外与错误的合作伙伴进行造成的风险非常大。选择合作伙伴虽然有很大的风险，但是过程并不复杂， 需要的是按照非常系统的思路来进行积极的管理。比如通过诊断，设计合作伙伴网络、筛选合作伙伴、制定业绩衡量标准。我的战略目标是什么，应该选择什么样的 渠道，投入产出情况怎样，筛选伙伴的时候主要看哪些能力，如果有能力差异的话，如何帮他培养，如何帮他制定业绩标准，如何监督他的业绩执行等。
5、投资品牌、形象和声誉的建立，这不只是适于消费品公司，一些工业品公司没有一个当地认可的品牌也很难打开局面。日韩的一些企业为了兼并收购，往 往只是为了一个品牌，甚至厂房会重建、人员会重选。中国的企业往往认为，当地品牌并不重要，我走向世界就是为了打市场，把产品卖出去。其实很有可能是没有 当地认可的品牌，你在当地的销售会开展的很困难。华为和海尔基本上是通过自己质量的改善，通过自己一系列的广告活动，艰苦地在国外创造品牌。但也可以看到 有些公司就选取了一个捷径，联想就通过购买IBM的PC部门拿到了此行业中最好的品牌。
6、评估所有融资方案，了解如何利用私募股权公司。企业融资有各种的途径，多数全球化企业是利用自有资金，但中国很多企业可以利用国家的政策，拿到 优惠政策的贷款，但这种方式并不是对所有的企业都适用。特别是明明看到一个特别好的并购机会，但是资金不够的时候怎么办？其实不是只能用自己的钱才可以购 买。联想买IBM就使用了过桥贷款、私募资金和银团贷款。每一种贷款形式的要求都会有不同，有其优势和劣势，这些都需要企业仔细考量。
7、协调管理间接的相关利益方，包括政府、工会、普通大众、员工等，利用当地的专业人员来给你进行帮助。在管理全球化企业方面，要招聘、培养最佳的 人才、建立全球化的领导队伍，这是很多企业进行全球化之后，面临的第一个管理问题。是空降兵管理好，还是本土化管理人员好？如何能保证他的文化能协调等？ 不要接受现有团队的局限性，人手不够可以当地招聘，内部招聘等。我们发现，中国企业走向全球化的过程中，往往低估了政府、企业、文化舆论的影响。建议需要 尽早获得可靠的本地专业人的建议，包括当地的咨询公司、法律公司，以及一些品牌顾问等。
8、培养具有全球性思维的人才。人才短缺阻碍了一些公司全球化的发展。很多公司认为我不缺钱，产品在全球范围内也很有竞争力，售价比当地最顶尖的产 品还可以便宜一半以上，而且质量也有保证，但是人才短缺限制了发展，需要提前想一个综合方案来培养人才。比如说让当地团队管理当地人，通过利益共同化来完 成当地的管理，但这只是权宜之计。我还见过，有种极差的做法是只留当地的生产人员，然后管理人员都从国外派出，造成了一大堆的冲突和难以解决的问题，这个 企业在一年之后就撑不下去了。要想实现长治久安还需要一个综合的方案来培养人才，比如根据全球化招聘、轮岗调度全球化、培养全球化、管理职业生涯全球化。
9、积极管理文化融合的问题。全球化是一个长期的挑战，不只是语言、还有文化的规范，还有业绩文化。由于时差和节假日不同，有可能你给当地打电话的 时候会给人带来不方便，这种事情积累多了就会造成一些不必要的麻烦。关注企业文化、管理文化，不只是在中层、不只是在管理层面，还需要高层的配合。特别是 一些高层通过研讨会等，来进行交流，来实现这种文化差异的磨合。
10、不断改进组织框架和管理流程，以适应日益增加的复杂性。大家要有这样的意识，如果全球化之后在你的业务范围、地理范围，以及业务规模变的很大 之后，你现在的架构和管理流程很有可能是不适用的。中国的一些以制造为主的企业，制造业上的自动化已经非常先进，但在管理上，无论是战略制定，还是预算、 经营计划和业绩的考核等，这些精艺管理相当落后，甚至在国内都没有建立起来，如果业务伸展到全球去，就会发现这些事情变的更加难以解决。全球化企业必须尽 量早地在国内的核心业务实现精益管理，从而能在国外实现统一的管理。全球化企业最大的优势就是在全球任何一个地方，能够在短时间内借助IT系统将其生产和 管理跟企业的整体系统吻合，做到无缝连接，实现管理的快速复制。
张海鹏，麦肯锡全球合伙人
THE FRENCH HEALTHCARE SECTOR -- by UKTI |
